浪尖上四大行长 风格各异共推动中国银行业向前

他们都是在四大行上市的关键时刻入主四大行，可谓临危受命。他们都有鲜明的个性和特点,他们对待生活、对待娱乐、对待事业的态度在对各自银行的经营管理中得以充分体现,从而对各自银行的改革进程产生决定性的影响

浪尖上的四大行长

中国建设银行和中国银行率先在香港完成上市,并创下了多个纪录,被认为是两家银行在银改之路上迈出的历史性一步。建行、中行的股份制改造也时时刺激着另外两家国有商业银行——中国工商银行和中国农业银行。

它们也几乎使出了浑身解数,谁都不愿看到自己的股改问题久拖不决。毕竟2006年年底,是中国国有商业银行上市的“大限”。

而当初政府对于各大行最高领导层的重新任命和换血预示着国家对于银改的坚定决心，中国银行业已经到了非改革不可的地步。中行和建行新董事长、新行长的上任,可以看作是银行改革的第一步。中央汇金公司副总裁李笑明表示,中行和建行股改涉及到建立良好的公司治理结构,实行董事长与行长的分设,符合现代商业银行的模式。在此前,国内唯独四大国有商业银行在董事长与行长的职位设置上与其他银行不同：工行、农行、建行一直未设董事长,中行虽然有董事长一职,但是董事长和行长一直都由一人兼任。

《新快报》认为,李礼辉、常振明接掌中行、建行，中行、建行董事长和行长的“两权分立”将有利于两大行明确出资人与管理人之间的职责,为其上市铺路。英国《金融时报》也在文章中表示,中国两大银行调整高层人马，为在海外上市努力，中国建设银行和中国银行对高级管理层作出的调整,表明这两家国有银行努力在海外上市前改善经营和公司治理。为了减轻投资者的担忧,此次调整把董事长与行长的职责分离,并在高级管理层中引入新面孔。

建行常振明:下棋习惯中盘发力

一直以来被公认为是“少壮派”的金融界精英常振明,在建行改革的关键时刻,被推到了风口浪尖上。《围棋天地》杂志曾刊载常振明的一位美国棋友的回忆文章,说常振明下棋沉着冷静,习惯中盘发力,即使开局不利也往往能后发制人,打败了在纽约的众多韩国围棋高手。而临危受命对他而言已经不是第一次,早在拯救中信嘉华银行的过程中,常振明就为海内外金融界所熟悉。

“建立一支高效、专业、具有活力的经营团队,以出色地执行董事会制定的战略,争取在一段时间内完成从地域化管理模式向以业务线为主的管理模式转变,实现业务经营模式向多样化、综合性转变。”这是常振明履新之初的“三把火”。

非常细心是常振明比较鲜明的工作作风。“他的管理很具体、细致,对业务细节都非常清楚。”摩根士丹利董事总经理、亚太区副主席兼中国投资银行业务主管吴长根对本刊记者说。

在上任之初,常振明就给自己定下了近期目标:通过治理结构的改革,在公司治理和国际通行的资产和股本净回报率等财务指标方面,达到监管部门提出的要求,并保证排名在全球100家大银行之列。

2005年9月,中国建设银行荣获2005年“中国最佳银行”称号,是本年度中国银行业中唯一获此殊荣的银行。今年6月,中国建设银行在英国《银行家》杂志发布的“中国银行业100强排行榜”中位居榜首。

作为一家国有商业银行,建行经历了大规模财务重组、完善治理结构、再造业务流程、引进战略投资者等股改环节,这对其他商业银行来说很具现实参考意义。

2005年10月27日上午10时,作为中国四大国有商业银行之一的中国建设银行在香港联合交易所正式挂牌上市。这是国务院决定对国有独资商业银行实施股份制改造两年来,首家实现公开发行上市的中国国有商业银行。国际金融界将建行的上市,评价为中国银行业改革的分水岭。美林、高盛、瑞银等多家正在或争取参与中行或工行上市项目的国际投资银行,它们均认为,建行上市项目做得“非常漂亮”,令同行羡慕,建行上市在很多方面成为后面3家国有商业银行IPO的“基准”。

从10月初开始,董事长郭树清和行长常振明就带领建行的整个路演团队,马不停蹄地奔赴全球各大金融城市,为建行的IPO进行路演。最后,超过80%的机构投资者都下了订单。这样高的比例,承销商们都认为实属少见。经过连续两周的全球路演,常振明的生物钟已经完全被打乱,他几乎一夜没睡,一直在看纽约股市的走势。

常振明为建行定下了今后发展的总体战略目标是:用3年左右的时间将建行改造成资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好、具有国际竞争能力的现代化股份制商业银行,10年内成为中国银行业股东价值创造领先的综合性股份制商业银行。

    中行李礼辉:意志将推进革新

继中国建设银行之后,中国银行在香港高调上市,牵动和激励着很多关心中国金融改革人的心,作为一行之长,
54岁的李礼辉肩上的担子也着实不轻。我们在关注中国银行上市的同时,也在关注着推动中行上市的李礼辉。自上任以来,他和他所带领的中行的一举一动无时无刻不在吸引着我们的眼球。

李礼辉调任中国银行行长恰逢中国银行股改的紧要关头,中国银行股份责任有限公司成立之际。

业内人士认为,中国银行未来会选择在香港、美国等地上市,因此由一名具有海外工作经验、熟知海外资本市场的人继任新掌门,将是一个上选。李礼辉在香港和新加坡工作数年,而且对当地法律、监管法规深有了解,这有助于中行未来的上市工作。

李礼辉上任后遇到的最大挑战之一就是人力资源改革。如何解决国有银行冗员问题,整合现有人力资源,是改革的重头戏。中行宣布了在外界看来操作难度系数极大的“三不”政策:不大规模裁员,不搞强迫提前退休,不搞买断工龄。

对此,李礼辉自有一番解释:“员工安置并不会这么简单,如果处理不当成本可能会更高。”他的盘算是,如果能拓展一些新的业务,比如更多交叉销售一些保险产品、基金产品,就可能需要增加很多人。“人多人少是相对概念。”李礼辉说:“22万人如果都能在自己岗位上给银行带来收益,也不会觉得多。”

此外,财务会计制度、风险内控体系以及信息披露制度的变革,在过去、现在以及未来持续考验着这位改革者的智慧和勇气。

与石油、电信业的大规模重组相比,中国银行业的资产、负债、人事乃至体制的积弊更深,引发的争议也更为频繁和激烈;从战略投资者的引进、上市时机的选择到公司治理机制的建立,从人事改革到IT系统再造,都是牵一发而动全身。

上任近一年,他迎来了中行改革的又一重要战役:引进战略投资者。他希望能以此促使中行真正转变为达标的上市公司.围绕这一目标,中行在财务会计制度和信息披露制度上有了根本性的变化。他明确表明,中行要通过引进战略投资者而引进先进的标的上市公司。围绕这一目标,中行理念、制度、技术和人才,使中行从一个大型国有企业真正转变成为一个符合上市标准的上市公司。

李礼辉曾对《财经》表示,作为行长,已然“能够感受到来自内外的压力,而且是随时随地的压力”。可他没有预料到的是,2005年对于中国银行和他来说竟如此沉重:从哈尔滨河松街支行的“高山案”,到大连的基层“输机员”案,再到北京森豪公寓骗贷案。中行的负面新闻不时出现在媒体上,这如同恶臭的污泥裹住了中行前进的脚步。李礼辉“狠下重手”,在全行范围内进行了一场大规模的“门户清理”活动。据其新闻发言人披露,在此次案件专项治理过程中,中行各级行的31名正副行长被免职、3045名违规违纪人员受到处理。

李礼辉相信,改革者的意志将推进革新。他带领中行大力推进流程整合和机构重组,以提高集约化的程度,实行扁平化管理。

中行吸取了当年中国银行(香港)上市的经验,近两年来中行一直在主动地调整业务和客户结构,完善风险管理体系。已经调整了的风险管理组织架构,实施风险政策分层管理,将风险管理政策分为董事会、管理层、业务操作层面分别管理,不同层次的授信政策有相应的批准程序。其中风险政策委员会为董事会的下设机构,负责审定重大风险管理政策制度,并监督执行;中行还对现有的风险管理政策制度进行了集中清理,确定风险管理的政策制度框架和管理流程,并通过整合业务流程,加强风险集中管理。

如果说,2005年对中国银行和李礼辉是考验之年,那么2006年,则可以称得上是收获之年。

2006年6月1日,中国银行在香港成功上市,为近6年来全球公司IPO筹资最高金额;亚洲除日本地区以外规模最大的IPO;中国企业规模最大的IPO;中国四家国有商业银行中第一家整体改制及整体海外上市。在庆祝酒会上,李礼辉脸颊深深的酒窝反映着内心的喜悦与满足。

2006年7月1日,中国银行公布了2005年年报:去年各项业务稳定发展,实现净利润275亿元,比2004年增长31%;资产质量持续改善,不良贷款比率为4.62%,较上年末下降0.5个百分点;资本充足率10.42%,较上年末增长0.38个百分点。

2006年7月5日,中国银行A股按计划在上海证券交易所鸣锣上市。它取代中国石化成为上证指数的第一大权重股,加大了A股中金融股的权重,加速了中国股市金融板块的形成。李礼辉对开盘表现非常满意,他表示,目前改革已取得了很好成效。过去一年中,中行员工的薪酬水平有了一定的提高,2006年工资会随着绩效逐渐增加。

关于首席风险官和财务官何时到位的问题,李礼辉近日对媒体透露,中行正在和国际猎头公司接洽,目前已有初步人选,估计到位还需要几个月时间。

面对年底银行业即将全面开放的现实,李礼辉视之为机遇,而非威胁。在他看来,中行在国际市场中经营的时间最长,因此具有和外国银行竞争的成功经验。特别是外汇业务长期以来一直完全开放;中行在许多国际产品如结算、贸易融资等方面取得了成功。同时,中银香港在香港市场一直与许多国际大银行成功地进行竞争。

工行杨凯生:目前一切尽在掌握

继中信集团副总经理常振明调任建设银行行长、海南省副省长李礼辉调任中国银行行长之后,中国工商银行也迎来了自己的新任行长。

华融资产管理公司前总裁杨凯生一直被认为是学者型官员,著书多部,发表在国家级刊物论文多篇。“他是一位既有国际化理念又深谙国内商业银行运作实践,思维敏锐的专家领导。”这是曾经采访过杨凯生的一位记者对他的评价。2001年,《财富》中文版毫不吝惜地将杨凯生评为当年中国最杰出的八大商人之一。

“工行的目标是争取在今年年内择机,在合适的地点、用合适的方式公开上市。上市地点和方式并不完全取决于我们。我们会抓紧制订方案,尽快上报。只要条件允许,在完成境外上市后,我们也愿意尽快在A股上市。”工行行长杨凯生在前不久对媒体表示,“目前一切都在按计划展开,尽在掌握。”

2005年10月27日,建行股票在香港联交所主板市场正式挂牌交易,继建行上市后,中国最大的商业银行工商银行也完成了上市前改制的关键一步——工商银行股份公司也于次日正式挂牌成立,并将于今年下半年上市。工行已经冲到了“临门一脚”的重要关头。

工行年报显示,2004年年末,全行不良资产余额8122.23亿元,不良资产率降至14.32%,不良贷款率下降至18.99%。2001年至2004年工行非信贷类不良资产的处置保持在年均约250亿元的速度。工行深受不良资产之累。当时杨凯生提出,解决国有商业银行的不良贷款问题,当前的重点是存量如何处置,其次才是增量怎样控制。把不良贷款的包袱彻底卸下来是国有银行改制上市的前提。采用市场化手段处置不良贷款是必然的选择。

为了跨越不良资产的门槛,工行制定了严格的时间表:2006年底前完成财务重组。杨凯生到任,使工行股改步伐开始提速。自2005年4月份改革方案获得国务院的批准以后,工行股份制改造一直紧锣密鼓地进行:6月完成财务重组,10月28日成立中国工商银行股份有限公司,2006年1月与境外战略投资者签署战略投资与合作协议。

从今年初的工行分行党委书记、行长会议上传出的消息:未来一年里,中国工商银行总行的部门设置将会大变样。行长杨凯生今年将着重带领全行进行部门重组,他表示,该行目前的部门设置及分工不尽合理,已经成为工行开拓业绩的障碍,需要尽快改革。该项改革已率先从信贷管理、资金营运和会计结算三个部门开始实施。

“从某种意义上说,会计结算不是一个内部部门,而是个一线部门,是业务部门。但现在,我们都把这个部门当成内部部门在管理,这对工行发展结算业务没有好处。”针对工行对外的结算营销与银行内部的会计管理职能同在一个部门的现象，杨凯生如是说。多年的银行工作经验使其对业务非常熟悉。“他是一个踏实、务实的人。”现任摩根士丹利董事总经理吴长根强调说。

与此相应的是,工行的资金、财务、会计体制改革仍将在2006年继续。这项改革主要是以一级分行为基本资金池,整合本外币资金交易平台,全面实行新的财务会计管理制度,在核算体制上,进一步实施经营主体和会计主体的分离,实施本外币清算一体化。

这项改革与总行部门设置改革以及激励约束机制改革一并成为工行2006年度三大改革。

在今年“第二届金融改革高层论坛”上杨凯生透露,“目前由美林集团、中金公司投行团、瑞士信贷、德意志银行、工商东亚组成的承销团已经进场工作,安永会计师事务所对工行2005年年度报告的国际审计已经基本结束,有关工行上市的法律事务、尽职调查及各项准备工作也已经开始。”

股份制改革是工行发展史上的里程碑,也是现代金融企业建设新的起点。一年来,杨凯生带领全行着手建立了规范高效的公司法人治理机制,协调推进了内部管理体制改革,加快建设了全面风险管理体系,建立了内部控制体系。其次,股份制改革有力地推进了工行的经营转型和创新发展,实现了资产结构、负债结构、收益结构、客户结构和分销渠道结构的良性转变。

“今后,工商银行将根据‘内外并举,协调发展’的思路,采用‘内部经营+母子公司’的混合模式尝试开展综合化经营。此外,工商银行还将大力推进金融创新。在开展综合化经营过程中,工商银行将尽量减少利益冲突,保持业务的公平性,防范和化解可能出现的金融风险。”杨凯生在前不久接受媒体采访时谈到了今后工行发展的重点。正如吴长根所形容的,杨凯生是一个极具战略眼光的行长。

今年是工商银行实施新的发展战略、深入推进“两个根本转变”的起步之年,也是工商银行在现代公司治理结构基础上整体构建现代金融企业制度、创造条件公开发行上市的关键一年。在新形势下,如何在资本的刚性约束和日趋复杂的市场环境中保持公司价值的持续增长，成为工商银行以及杨凯生面对的重大考验。

    农行杨明生:不怕问题多

作为中国农业银行的掌门人,杨明生肩负着绝对的历史重任,这位被业界称为后来居上的中国银行家,在他的施政纲要里将要如何面对这次历史性的变革呢?

2003年9月,曾任农行党委副书记、副行长的杨明生被中组部任命为农行党委书记兼行长。人事调整是杨明生正式就任农行行长以后的第一项大动作,也是农行这3年多来的第一次人事大调整。而作为四大银行改革最难啃的一块骨头,这次干部人事调整仅仅是农行改革的一个开始。

据农行有关人士介绍,从2003年10月下旬开始,农行就开始了这场人事大调整。调整首先从中层干部开始,几乎所有的中层干部都在这次调整中变换了自己的角色。

“如果要按照现代商业银行的管理模式对农行的管理体制进行再造,首先必须进行‘自上而下’的人事改革,然后再是经营指标改革、薪酬改革等。”杨明生很早就表示,“人事改革做不好,其他的一切改革都将大打折扣。”

中层干部的调整只是杨明生就任农行行长之后推进的众多改革措施的一个开始。部门、网点的撤并与人员的精简也在同时进行。一些长期亏损的网点和落后地区业务量很少的网点被撤销,其工作人员将采取一次性买断工龄、提前退休等多种方式来解决出路。

从2003年下半年起,一项名为“贷后管理”的工程在农行内部大规模铺开。农行行长杨明生希望通过强化贷后管理,使农行的资产质量发生脱胎换骨的变化,届时该行的股份制改造自然水到渠成。

“外界关心的是农行的股改方案,而我关心的是如何为股份制改造创造条件。”杨明生日前对记者说,“股份制改造的核心是经营机制的转换,如果经营机制不转换、治理结构不完善,股份制改造只不过是走了个形式。”

农行还对全系统推行贷后管理做出了3年规划。2004年是农行贷后管理的“基础年”。2005年是贷后管理“提高年”。2006年则称为贷后管理“规范年”。实现了资产质量的根本好转,农行的股份制改造才可以提上议事日程。“把股份制改造的基础打好,农行才会少走弯路。”杨明生经常这么说。

在2004年举行的国际金融服务论坛上,杨明生说:“我的推算是农行股改上市在一两年内还只能是做准备。”

在其他3家国有商业银行纷纷完成上市或准备上市,进行机构和业务的重组与人事制度改革、建立良好的公司治理时,农行还在为一些具体的业务问题而感到头疼,还在通过对中层干部的调动来实现资源配置的优化。农行与其他三大银行的差距仍然很大。

正如京华山—国际(香港)有限公司的董事、研究员尤浩然对《华人世界》分析的:“农业银行比较特别。因为农村金融服务都归它管,因此贷款等方面的质素都相对比较差一点。”他表示,农行的历史包袱最重,因此股改需要更多的时间。

冰冻三尺,非一日之寒。农行宣传部一位处长表示,在农行沉重的历史包袱和不容乐观的现状下,农行要通过改革成为具有国际竞争力的大银行,恐怕非一日之功。

在中国农业银行2005年年中全国分行行长会议上,在谈到农行股份制改革问题时,杨明生指出,当前和今后一个时期农行重点是摸清家底,做实资产质量和财务基础以及继续深化内部机制改革等几项工作。

他同时强调,尽管农行在四大行中问题最多,重组起来也势必比较花时间,“但是我们不惧怕这些。”在杨明生的眼里,农行对股份制改革的探索正沿着既定的目标稳步推进,逐渐深化。

之所以“不惧怕”,除了改革实践支撑外,杨明生还有自己的逻辑:“一行一策”是中央对国有银行改革的既定方针,只对他行改革羡慕、推崇,不正视自身差距,或看不到已做出的努力,悲观、无所作为,不是我们对改革应有的态度。

尽管规模不小、“问题最多”,但农行目前正在竭力摆脱往日里留给投资者的不好印象。据悉,近年来,农行的资产质量不断改善,盈利能力大大增强,股份制改革的基础逐步得到夯实。

杨明生日前在河北调研时指出,农行股改“农”字不能丢,县域金融是农行下一步改革发展的重点,农行要充分发挥在县域商业金融中的主渠道作用。

在日前举行的农行和中国人寿在北京联合举行的“合作十五周年庆典暨银保新产品发布会”上,中国人寿保险公司董事长杨超表示希望与中国农业银行尝试在股权方面的合作。杨明生则做出了更为积极的回应：“对未来预期我是非常乐观的。”他表示,非常希望在农行与中国人寿已有业务合作的基础上,建立起资本的纽带关系。

一位接近农行高层的人士向媒体表示,中国人寿作为最大的一家保险公司,是农行战略投资者的首选,但并不是唯一的选择。农行目前正在进行股改,也在积极地引入战略投资者,但选择面很广。“我们最希望找到能够跟农行形成密切合作关系的战略投资者。简单的股权合作不一定是最密切的合作,最好是在业务上能够真正融合在一起。”

东方财富网  2006-8-14 15:54:00 王颖娜   华人世界

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