改善人力资源管理体系，实现企业长期人才优势

 
2008年3月27日，中国人力资源开发网与招商银行、《管理@人》杂志 共同主办，泰康人寿保险股份有限公司协办“‘招商银行’2008中国人力资源发展(春季)论坛北京站”，以下为论坛实录：

高岚：招商银行给我印象最深的是他的服务，我自己是招商银行的客户，在座很多可能也是招商银行金融服务的用户，他们的服务确实非常优秀。刚才祝博士讲了很多关于企业年金的问题，我刚才坐在下面突然想到我去年看到的一个数字，现在有37%的国内企业在做补充养老，为什么呢？因为中国人口老龄化趋势越来越严重，另外还有社保养老部分实在很难适应以后退休设备，社保所提供的养老金和你最后一年拿到工资的替换率平均不是差1%，假如退休那年拿到100元，拿到的养老金只是1元，1%的比例很低，越来越多的人在考虑怎么能够提高员工服务，长期的福利对于企业来说也是一种吸引人在的方式，大家不妨更多的研究一下企业年金，看看是不是适合你的企业，怎么能够利用这个工具帮助企业设计不同的薪酬和福利计划。

现在做个小小的热身活动，这个是中人网给大家小小的惊喜，这个小小惊喜是什么呢？就是一张HR学习白金卡，中人网给大家免费提供的，这张卡里有1000分积分，可以拿着这张卡到中人网管理工具里下载你所需要的管理工具，这个卡怎么拿到呢？如果足够幸运的话，桌子理会有一张白金卡。我可以告诉大家，我的一些年轻同事们用过这张卡，他们觉得非常非常管用。

第二个惊喜，大家看看你的资料袋，看看你的资料袋里面有没有纸条？如果有纸条的话，把纸条拿出来给我看看。这个奖品是中人网提供的2008中国人力资源发展（春季）论坛珍藏版光盘一套，或者人力资源管理工具一套。

咱们会议主要论题是“千军易得，良将可求”，成为更具战略能力、更有影响力的HR，这位嘉宾是美国密西根州立大学社会心理学博士，全球华人圈知名的胜任素质专家，1996年他成为世界着名心理学家哈佛大学教授、胜任素质方法的创始人，胜任素质创始人麦克里兰州唯一的华人弟子，MCBER历史上第一位华人顾问，曾为包括IBM、平安保险、华为等知名企业做过胜任素质咨询，他就是陈为博士，现在让我们用热烈掌声欢迎陈为博士！他今天演讲主题是“千军易得，良军可求”。

陈为：我今天把我自己感觉最深刻的体会跟大家分享一下，当初决定要讲这个话题时候，我当时突然有一个感受，突然想到今年是2008年，为什么对我有触动呢？回首一望，想到当初最早胜任素质这个概念和过类企业界、研究界发生接触时候是1998年，今年正好是十周年的时间，1998年我在美国波士顿工作，当时两件事：一个华为现在董事长管理的团队去了解胜任素质方面的内涵和作用，华为在人才工作方面花了很多精力，我自己了解以后，觉得这个方案特别好，特别做博士论文时候，国内对乡镇企业家成功要素做了一些了解，觉得真的是很精彩的方法。在国内最早以胜任素质为主体做论文，不管硕士也好，还是博士也好。

胜任素质进入国内已经有十年历史，这个概念现在已经不是一个陌生概念了，大家已经普遍了解和认同这个概念了，但是再回过头看，看到很多企业虽然宣称用了胜任素质方法和工具，很多人说面试时候我用BI，我们使用360度测评，真正观察他们真正使用效果和真正使用过程，说实话，还是处在满遗憾的状态，要么有的企业用不起来，做了以后放在书架上做摆设，要么虽然用了，他们打了胜任素质名号，实际上真正使用和胜任素质最本质特征还有比较大的差距，虽然用了这个牌号，但是操作中的实质性内容和我们以前传统的思维和办法并没有本质区别，实际上也没有发挥实际效果，导致很多企业觉得听说很好，但是觉得没有对我们企业发生实实在在效果，包括人力资源从业者推动时候觉得底气不足。

这就牵扯到何总和祝总的两个话题，人力资源决定权和否决权，再延伸分析一下背后的原因是不一样的，我们人力资源之所以有决定权，那是因为你这个职位赋予的，是人力资源职位权利导致你有决定权。真正要有否决权的，否决权是专业能力，你说的话对结果要产生直接影响的，你决定要哪个大学生，不要哪个大学生时候，毕竟要经过人力资源这道关，你说的话有一定决定权。人力资源要有否决权的话，那是建立在专业能力基础上，你真正能够为企业战略性、关键性事务发出真正有效的声音，这样才具有否决权。我前几年到平安保险做了一段时间，第一次真正进入企业实际管理工作，当时我挺也感慨的，我不希望我们的部门在公司里的地位是由我们职位权利的地位决定的，我希望由专业能力决定的，这样大家才尊重我们，才愿意听我们的话，这是有成就感的人力资源追求的方法。

从概念上讲，大家都觉得胜任素质不错，怎么样才能作为人力资源工作中很有效的工具，说几个具体核心要素时候，谈谈否决权、决定权，你所做的事情一定是大目标、大结果里必须关注的要素，刚才祝总也讲了，招商银行是技术领先的银行，在国内是有名的，技术是企业里运行的关键要素，掌握核心技术的人员在企业里往往有说话份量，掌握资金和市场的人，在企业里都是说话有份量的人。刚才祝总也说了，钱是死的，人是活的，没有人运作，钱是不会动起来的，人这项工作在企业里是决定企业大目标很关键的一个要素，但是人力资源为什么处在决定企业核心命运要素上有时候没有一票否决权呢，你的能力允许你做的工作并没有真正达到对企业最后的核心目标产生影响的效果，像以前人事工作，人力资源真正介入否决过程，你做的事情一定要介入到真正能够对企业战略目标的实现产生决定性影响的领域。

怎么样才能达到这种效果呢？在现在的企业里，不单单商业性企业，业绩都是挂在口头上的，做什么事情都要想你做的事情与推动组织的业绩是不是有关系，为什么技术有说话权呢？因为技术的高低直接取决于你的产品卖得出去卖不出去，销售为什么有话语权，因为他卖的好坏直接决定企业利润水平，人力资源要有话语权，你做的工作要直接对业绩高低产生直接的影响，我们做薪酬、做选拔、做培养、做调用，如果你从事务性角度看，你不可能有否决权，包括人员提拔，不单单提拔一个老板或者我喜欢的人，我提拔的人要和业务的推动结合起来，这几大模块的工作必须跟绩效管理挂钩。所有工作都要跟绩效管理联系起来，在绩效管理大概念之下统领人力资源其他各个模块工作。

如果进一步细化，说绩效管理时候很多人提到平衡计分卡、MBO等，这几个绩效管理方案都有个共性，就是当一个人或者一个企业、一个部门工作取得最后结果之后，以成败论英雄，做的好得到奖励，做的不好受到惩罚，这都是事后诸葛亮式的绩效管理。事后诸葛亮也有用，得到惩奖以后会对自己的行为做出调整，如果总是做事后诸葛亮，人家法必要听你的，因为你知道的时候别人也知道，你要真正想要发挥作用，要做事前诸葛亮，在还没有看到结果时候，我怎么做的薪酬，我怎么做的选拔，我怎么做的培养，我怎么做的调用，对最后的业绩有决定性作用，如果我们要能做这件事情的话，你说的话就有份量。第一你要进做这件事情的领域，第二你要具备做这件事情的能力。胜任素质方法，就是帮大家做事前诸葛亮的手段。为什么有人在企业里说话很有份量，像我们当时在平安做一些项目以后，我们做了很深入的培训，大家对模型有了很深了解，在实际操作技能方面有了很大提高，有一位人力资源工作者后来已经不在人力资源岗位上工作了，他在公司里有这么一个地位，平安有一个很大的IT部门，IT主管人很自负，也很自信，对人才选拔也很关注，他现在在面试人才时候有个习惯，一定要指定这个人陪他一块面试，这个人在人才识别方面所体现出来的能力让IT主管很信服，尽管他已经离开人力资源工作岗位了，但在实际面试人的过程中还让他去，首先因为他掌握了这个方针，能够介入工作，第二能够具备这方面技能。当你能够做事前诸葛亮时候，你就有了否决的可能性。

按照何国玉的要求现在进入主题，今天的时间并不多，我想把注意力集中在胜任素质方法最核心、最关键的、最容易被大家忽略的一些特征上，大家只要把这个特征抓住了，你对胜任素质方法应用就基本进入境界了。

结合胜任素质方法的起源说起，为什么出现胜任素质方法，这个图像是胜任素质方法惦记着，素质素质的起源大家公认在50年代一个咨询项目里产生的，美国国务院选拔外交官的咨询项目里产生的。当时项目背景是这样的，二战以后美国在世界上的势力急剧膨胀，带来的结果就是对外交官的需求急剧膨胀，需要大量的新官补充空出来的外交官岗位，一开始美国国务院处理突然加大需求时候，也有一条思路，我们老说胜任素质方法是帮你制定标准、人才选拔方法的，好象以前没有标准、没有方法，以前也有标准和方法，但是当以前的标准、方法不够好或者达不到要求时候，人们反思时候才冒出新的方法，美国国务院怎么看老的方法呢？首先他们有人才标准，什么叫人才标准，他们说聪明的人就能够成为优秀外交官，这是美国国务院以前的人才标准，怎么找聪明的人呢？他们也有具体的操作方法，美国最优秀的大学最顶尖的学生就是最聪明的人，我们只要把这些人招进外交官队伍我们就能找到好的外交官，当时外交官职位是很吸引人的职位，他们不发愁找不到足够的人数，他们的培训也很严格，培训完以后上岗，派到世界各地外交官岗位上。但是这些人一旦进入岗位以后，没过多久，麻烦就来了，大家觉得应该可以把事情做得很好的人，但是在外交官岗位上犯了很多外交错误，造成了很多外交事故，外交官是很讲究脸面和体面职位，当你得罪别人王公、大臣、老百姓，闹得别人烧你的图书馆、大使馆，你想办事别人不见你的时候，你在外交官这个工作领域就很麻烦，现实告诉美国国务院，他们以前的人才标准、以前那套选人方法是有问题的，当时他们有比较好的态度，有了问题以后他们就反思应该怎么调整思路，反思的方法就是向专家请教，当时请到McCledand，接到这个题目以后，他的第一个回答是，虽然他已经是很有威望的人才识别专家了，他说我没有现成答案，我不知道什么样的人可以成为优秀的外交官，但是我们会有一套方法帮助你分析、提炼作为一个优秀外交官应该具备什么样的能力，你现在是有一批外交官给你造成了很多麻烦，但是与此同时，同样的人里面还是有一批在外交岗位上做的不错的外交官，他说我们看看什么因素导致结果上的差别，通过差别分析，我能够帮你提炼出优秀的外交官应该具备什么条件，然后对这两种人做详细分析，做访谈时候，不是让你跟我说你的理想、你的展望、你的计划、你的计算，我不要听概念性的讨论，我要听你在具体外交岗位上处理具体外交事务时候，当时到底怎么想的，采用了什么具体的措施处理这些事情，很详细很详细，然后进行差异对比，看看到底哪些是优秀人做了，而一般人没有做，或者一般人做了，优秀人没有做，最后认为这种差异点是导致外交官岗位上工作效果不同的能力要素，通过差异比较，最后形成外交官胜任素质模型。大家觉得有些内容已经司空见惯了，当时提出来还是很震撼的，比如有一条叫跨文化的敏感性，通过具体表现，归纳出当一个人进入外交官岗位时候，往往进入一个完全不同的文化环境，有了跨文化的敏感性时候，当他处理外交官事务时候，脑袋就会有意识的想到我是在一个不同环境里说话做事，我所面临的人的思维方式、习惯跟我是不一样的，他能意识到这一点，能够想到这一点，想到以后，他就考虑我是不是也要根据他们的不同相应的调整我想问题、说话、做的方式。在访谈中发现对方做事时候有这种意识和表现的人，往往是在外交岗位上做的不错的人，做的不好的人，处理外交时候根本想不到他们的对象是不一样的，他只想我在美国我是怎么想的，我是怎么做的，然后就怎么说，说出去以后跟别人不一样，这是区别能不能成为外交官很重要的能力，最后形成了这样的胜任素质模型。

回过头看，在这个过程里，关于胜任素质方法几个最核心的特征，也是胜任素质方法为能够帮助企业产生实际效果，如果用的话，同时也能够帮助大家在人力资源工作中取得一票否决权的几个很关键的指标。

首先人才观的问题，先不要看怎么判断人才，先考虑从什么角度看人才，因为进入胜任素质方法，首先对以前固有的人才观是一个冲击，以前他们认为聪明的就是能干的，现在发现不对，很聪明人放到这个岗位上以后惹了麻烦，老的人才观不对，胜任素质方法人才观唯一标准就是黑猫白猫抓住老鼠就是老猫，在判断什么是优秀人才时候，完全以现实结果为导向，不管是俊的、丑的、黑的、白的，只要你能够把最后的结果摆在桌面上，你就是人才，我不管你是农民，还是工人，还是博士，只要能够把结果摆在桌面上就是人才。这句话说起来容易，做起来很难。你要谈胜任素质，人才观完全是以现实结果为导向的，这是第一步，没有这一步后面的面谈。包括我自己做项目时候，很多时候在这点上跟客户要做很多协调沟通。大量的数据显示，一线销售人员正规教育程度跟最后销售业绩是没有关系的，在一定程度上，甚至有分关系，你读的书越多，你的销售能力越弱，为什么呢？正规教育是培养人规矩的行为方式，大家说文化素养高了，面子也薄了，这对做销售往往是很大的阻碍，但是你谈到销售人才选拔时候，谈到如何提高销售队伍素质时候，学历总是会被提起来，人们说我们那有多少多少大学生，甚至有硕士、博士销售人员，你跟他说学历跟销售没管，他不爱听。第一就是胜任素质人才观问题，以结果为结果的人才观。

第二，方法论的特点。怎么识别胜任素质模型里的能力指标，是怎么得出来的，得出那些指标，按照胜任素质方法要求一定要做差异分析，一定要把优秀和一般的表现放在一起看，看看差异点在什么地方。如果你不做差异比较，当你把一个高一个矮放一块时候，你知道高在什么地方，矮在什么地方，如果不放在一起，只能凭自己主观想象判断，当我们没有差异比较时候，从个人心理规律来说，你只看到你喜欢的、比较显眼的、比较引人注目的特点，真正被你厌恶的、对结果有影响的特点不会显示在你的注意范围之内，这样你积累的东西就是你喜欢的、你看得见的、你摸得着的，但是不一定跟结果有关系，你做个差异比较，就很容易解决学历问题。比如我们要提高销售队伍水平，一定要考虑学历，在应届毕业生里招一批素质很高的人，专门组织一支储英团队，还给他们很宽松的环境和很好的待遇，这些人潜力很好，只要给他们良好的发展环境他们肯定能取得成功，不到三个月所有人走光了，做不下去。我们一定要做差异分析，当我们选好、选坏时候往往决定差异结果怎样，好坏不是由个人主观决定的，最后得出的结果只是你喜欢的人选，而不是真正能够取得好业绩的人选，差异分析一定跟追求结果指标有关的差异分析。销售我们看销售业绩，招聘看招聘质量，这才是我们所要的胜任素质。企业做胜任素质模型时候，我到有的企业看了，没法用，为什么没法用呢？根据里面的指标实际上是以喜欢不喜欢决定的，符合这些指标的人，可能你喜欢，但是最后达不到结果。像很多企业有加班文化，谁不加班谁心里发慌，你加班之后你在主管项目中的形象就好，你真按照结果看的话，做的好的人跟做的不好的人在加班这点上是不是有差别，往往是不加班人做的更好，这时候谁是人才，加班多的人是人才，还是结果好的人是人才，如果不坚持胜任素质核心原则，最后得出的结果不叫胜任素质，跟以前以个人喜好决定的方式方法是一样的，那就没必要引入胜任素质这个名词了，当对我们的业绩有很大冲击时候，大家会想想我们该怎么办，那时候会谈到胜任素质，美国国务院也是一样，为什么会反思呢？以前他们觉得我自己挺懂的、挺拿手的方法在现实中行不通的时候，他们就考虑胜任素质。这也是胜任素质方法为什么在国内逐渐引起大家重视的一个很重要的原因，胜任素质方法操作时候对你的习惯思维、对你传统做事方法是个挑战，但是为什么不舒服，你还会想到他，就是因为现在的标准、现在的方法、现在的做法已经给你造成危机了，这时候才想怎么进行调整。既然处在这种情况下谈胜任素质，我们真正抓胜任素质的精髓，真正使它发挥作用，而不是用胜任素质，但是还用以前的做事方法。一定要根据客观结果决定人的好坏，而不要根据喜好决定好坏。包括我以前做模型时候，你已经让他们按照优秀、一般的提了，他们提出的人叫做一般的，我们做了深入访谈之后，如果从业绩角度来讲，这个人应该是很优秀的，但是这个人在公司里很让人讨厌，在这种氛围之下，样本的代表性和最后的指标之间是有一定差别的，这些事情很简单，但是做的时候很多企业把这点跳过去了，跳过去不要紧，但是后面什么也得不到，仍然按照以前的方式做事情。

第三，胜任素质这种方法是一个对行为高度关注的方法。为什么关注行为呢？一方面跟胜任素质原始初衷有关，之所以采用胜任素质方法，我们是为了取得更好的业绩，做事前诸葛亮要比较现实的做，不要虚无缥渺地做，保证结果，最直接的前提是人的行为，你做的事情决定你的行为，而不是你的想法、你的价值观、你的愿望决定你的行为。比如我们在酒店里看到服务员给对你柔和的说话，你觉得这个人服务员的素质很高，但是再问一句，那个服务员真的是发自内心的为你服务吗？他真正把你当成值得尊敬的上帝无怨无悔的做这些事情吗？他内心是这样吗？说不定他心里恨你入骨，你在那享受，吃这个吃那个，我端这个端那个，他只要一到岗位马上体现出职业性的微笑、职业性的语调、职业性动作，我们得到的结果就是良好的服务，这也是企业所要求的，良好的服务不是他的愿望决定的，而是他的行为决定的。既然胜任素质要追求技术的话，直接从行为入手，就能够得到结果。第二种，在文革时候狠斗私心一闪念，从内心出发，才能成为胜任，才能成为君子，如果内心不行，永远成为不了君子，人心那么好琢磨吗，说老实话，谁有那个本事琢磨人心，人心根本没法琢磨，文革时候那个改造，大家表现那么一致，一改革开放，又都冒出来了，既然做不到，胜任素质很强调现实操作性，既然做不到，就不要花时间浪费资源，我们只做做得到的事情，一个人行为模式是有迁移性的，再一个环境下，他做一个行为以后，他在另一个环境下也能做出来。在胜任素质方法里，我们对行为的高度关注，行为事件访谈法，对行为细节的高度关注，这是胜任素质方法能够用起来非常重要的一个条件。帮你培养改造时候，从行为入手，也是看得见摸得着的，江山易改，人性难移。无论从判断人也好，还是从改造人也好，从行为入手都是能够取得最直接效果的现实方法。

从严格操作角度来讲，胜任素质方法，第一就是人才观，一定要从结果角度讨论；第二当我们确立到底什么样的能力是胜任素质时候，你一定要有根据结果技巧指标进行差异分析的过程；第三从现实操作出发，我们更关注从行为表现角度出发，有了这三点胜任素质大方向没错，接下来就是能力问题，前面讲你有做了事情，然后需要具备这个能力，大家最关注的是回去怎么做，那就要多花点功夫，现在中央电视台体育频道礼拜二晚上十点有武林大会，现在应该是城市太极拳比较，太极拳在武林里是很高深的拳，大家有一句公认的话，你学长拳，学拳击，学一两个月就能跟人打架；学太极拳，没有三年功夫不知道招怎么出，以柔克刚这句话境界很高，真正用的话不知道怎么出招，胜任素质方法也有类似的话，Hay关于薪酬分析顾问基本本科毕业以后训练一、两个月就可以做事，但是McBer顾问没有两年修炼，拿了项目根本不知道怎么做。我觉得花点时间讲最核心的要点是值得的。

项羽、刘邦都是大家很熟悉的历史人物，先请教大家一个问题，项羽跟刘邦谁是人才？我这个问题的提问方式是错的，答案当然也是错的，为什么呢？你说谁是人才，不能悬空说，没有泛泛的人才定义，如果做什么事的人才，你不说你要做什么事，你怎么知道这个人是不是人才，前面讲人才观，问的时候大家习惯性反映还会出来，为什么在应用时候磕磕绊绊的呢，跟自己心理的习惯有关。胜任素质谈人才，一定跟你做的具体事情挂钩，只有跟具体事情挂钩，才有最后结果的对比，通过对比我们才知道谁是人才，你才知道做这件事的人才应该具备什么条件。不把你要做的事情界定清楚，然后招一批海归来，然后说他们失败的，或者招一批博士来，结果失败了，你就说博士是无用的饭桶，这样的话最后得不到很有效的实际操作结果。真正看的时候，问谁是人才的时候，要问做什么事情。当我们比较项羽和刘邦谁是人才时候，我们一定要拿出一件事进行比较，拿夺天下这件事比较，我们看看项羽和刘邦谁是夺天下的人才，然后我们看看夺天下的人才应该具备哪些条件夺天下成功的可能性比较高，这个就是胜任素质建模过程，建模过程的几个要素有了。第一个人才观，我们已经有了，一定跟做这件事情的结果挂在一起；第二我们比较这两个人谁是人才，我们是有客观指标的，刘邦有结果，项羽没有结果，按结果定的话，刘邦是人才，项羽不是人才，刘邦具备了哪些特点，导致了他是人才。包括民间传说里，实际上大家对项羽的好感更多，如果他们两个都应聘你们公司的工作，我估计项羽被录取的可能性比刘邦要大，因为喜欢他的人更多，但是我们抛开个人喜好，从做事角度看这件事情，项羽的特点，万夫不当之勇，刘邦文武功夫一般，没有看到刘邦在战场上有惊天动地的壮举；讲出身，项羽是名门之后；刘邦是流氓无赖。万夫不当之勇，并不能保证你做皇帝；出身名门，高干子弟，也不能保证你做皇帝，物体上的体力和你的出身背景，实际上跟争天下没什么关系但是再往下看，他们俩在能力上还有一些差别；第一项羽不能容人，心胸狭窄，刘邦什么样的人都容得下，连韩信这样的人都能容得下，能让大家团结在他的周围；第二现实主义，大丈夫能伸能屈，项羽是真英雄，宁死不屈；项羽施惠与己，刘邦施惠与人；项羽富人之仁，在一些很要命小事情上，他要表现一下仁义，那种仁义是根本不足挂齿的仁义，他很看中，刘邦王者之残忍，这种词听起来很难受；项羽性情中人，刘邦实用主义者，现在需要这样做，我就这样做了。大家很喜欢、很赞赏的万夫不当之勇、名门之后这种条件跟夺天下毫无关系，虽然喜欢，但是不能进入胜任素质模型，但是像王者之残忍，你说小恩小惠也好，但团结一批人，在关键时候不手软都是夺天下必须要的，看起来不上台面，但是对结果非常有关系的要素，必须纳入到胜任素质模型中你不需要很高技能，你只要找准我们到底想取得什么结果，然后把最明显的指标列出来，一看就知道哪些该要，哪些不该要，而由不得自己喜欢不喜欢。胜任素质另外一个特点叫行为导向，所有描述都不是形容词，描述能力时候，以形容词为主还是以动词为主，当以形容词为主时候，热情、积极、投入等等，什么叫热情、什么叫积极、什么叫投入？没法衡量、没法观察，但是把形容化描述每个能力指标，你可以看、可以学、可以做。比如说性情中人、妇人之仁，就是鸿门宴上的行为，对待俘虏的行为，说王者之残忍，就是对待韩信、入关以后的约法三章等，这时候你就知道两个人的差异在什么地方。掌握这三点以后就可以进正门了，进正门以后，你做的事情是帮助企业做事前诸葛亮工作。

我今天就很大家分享这些，谢谢大家！

出处：中国人力资源开发网（简称中人网，www.ChinaHRD.net） 库时间：2008年3月27日 

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