北大人力资源研究所教授肖鸣政谈HRM系统

8月26日,由中国社会科学院人力资源研究中心主办的“2006中国杰出人力资源管理者年会”在人民大会堂召开,年会旨在为人力资源部门的管理者和组织领导者搭建一个共同学习人力资源管理最新知识、共享人力资源管理先进经验、提升人力资源管理综合水平，从而促进组织永续发展的固定平台。网易商业频道做为独家网络支持媒体在现场做直播报道。

以下为北京大学政府管理学院人才与人力资源研究所教授肖鸣政做主题为“面向高绩效的HRM系统”的演讲。

主持人：

谢谢刘院长精彩演讲，刘院长从宏观的高度给我们带来很多的新信息、新观点，很有冲击力，转变生产方式才是真正的发展观，再次感谢刘院长。

今天下午最后一位做报告的是肖鸣政教授，北京大学政府管理学院人才与人力资源研究所教授、博士生导师，北京大学人力资源开发与管理研究中心主任，行政管理学系主任，国家人事部高级技术支撑评审委员会委员，中国人力资源开发研究会常务理事，中国人才素质测评委员会委员，北京市政协中央组织部专家，北京市政府特约，先后承担与参与多项国家社会科学基金，国家自然科学基金与教育部的课题，先后在中国人民大学、清华大学与北京大学主讲MBA以及博士硕士的人力资源课程，主要著作《人力资源开发与管理》、《中国政府人力资源开发概论》、《工作分析的方法与技术、《人员素质测评》等等。下面我们用热烈的掌声欢迎肖教授给我们做报告。

主 题：面向高绩效的HRM系统

主讲人：肖鸣政（北京大学人力资源开发与管理研究中心主任）

前面专家主要从微观角度大家讲得比较多，刘会长讲了宏观问题，我给大家介绍一下美国今年2、3月份我在美国哥伦比亚和新泽西UFC和哈佛大学了解到关于他们研究的前沿问题，实际上在美国来讲不是太前沿，对于我们国家来讲还是比较前沿的，大会让我给大家做一个介绍，把这个给大家介绍一下。我主要搞测评研究工作比较多，工作分析比较多，为什么讲这个问题呢，我们都是中国解除人力资源管理者，作为人力资源管理工作者的天职应该跟我们所属的组织带来效益，我们所做的人力资源管理工作是否有效怎么衡量，主要是看我们所运营的人力资源管理系统能够给组织带来效益，关于人力资源管理系统有效性怎样衡量？可以通过统计学的手段，人力资源管理系统作为一个变量，把企事业组织绩效作为另外一个变量，我们对这两个变量进行相关分析，第一种低绩效，也就是说低相关。第二种一般绩效，相关系数0.5左右，还有高绩效，相关系数在0.8以上。还有就是无绩效，相关系数是零，还有一种就是负绩效，轴人力资源管理工作不但没有给企业给我们的事业单位带来效益，而且忙中添乱，这样的事情有没有，这样的事情会有的。

所以说，作为人力资源管理工作者我们追求的是高绩效，我们既然追求高绩效，我们就要了解一下，什么是高绩效的人力资源管理系统？
第二，高绩效的人力资源管理系统怎么给组织带来高绩效，作用和机制是什么呢？

第三，作为总监也好，作为人力资源经理也好，作为高层专业人员也好，我们怎样为组织设计高绩效人力资源管理系统，这些问题应该从事多年的，有资深人力资源工作者应该思考的问题，更多是理论的实践，实践的理论从这个角度给大家谈一点我的学习体会。对于高绩效HRM系统我的研究不是特别透，一起与大家探讨。

高绩效我在美国两个月翻了相关的论文和著作，美国八十年代初就提出这个问题，开始关注高绩效工作系统，这种系统来源于日本，八十年代那时候美国是大大落后于日本，学习日本，日本实际上在管理实践当中最重要的一些活动是雇员参与、全面质量管理、质量圈，工作轮换，这成为后来高效工作系统所包含的主要内容。

八十年代中期以后，美国企业基本上仿效日本，发展人力资源，包括教授，基本上对工作系统、高绩效管理实践以及高绩效管理系统的研究。高绩效的工作系统建设如果没有高绩效的人力资源管理支持，是无法实现的。

引出高绩效的人力资源管理系统，美国劳工部有一个定义，美国的学者也有一个定义。美国劳工部的定义来讲，指工作系统中一系列的人力资源活动，包括员工参与、工作团队、工作的再设计、授权、利益分享，简称HPWS。高绩效功能实践简称HPWS，除了这个提法之外，还有高参与工作系统，最佳人力资源管理系统实践，弹性工作系统。

什么是高绩效的HRM系统，Nadler、Gerstein和Shaw把高效工作系统定义为一种能充分配置组织的各种资源，有效地满足市场和顾客需求，并实现高绩效的组织系统。

哈森和Huselid、Schuler把它定义为公司内部高度一致的确保人力资源服务于企业责任目标的系列政策和活动。

除了这两种列的观点之外，还有其它的，包括沃顿商学院，他们也有一些观点，目前主要是两种，一种是说普遍性的观点，这种观点假设无论政府、企业、学校、医院，既然都是组织，组织里面都是组织人力资源管理，既然都是人力资源管理就存在一定普遍性的模式，能够找到最佳的人力资源管理系统，这种人力资源管理系统用到各种组织里面都能产生效果，如果我们能找到这样一种，我们可以少走弯路，直接提升组织绩效。

另外一种管理不存在放之四海而皆准人力资源管理系统，不同的行业不同的组织，不同的环境能够带来高绩效的人力资源管理系统，是不相同的。人有病吃药一样，药店买的药，一吃就好了，说明有共性，有些人吃了也没用，这里面也有各性。这两种观点就是目前大概是我们在学术界存在的两种观点。在高绩效人力资源管理系统当中，把人力资源系统看作是一种开放的，一方面人力资源实践的所有活动与组织目标及环境在高绩效系统里面相互之间是相互补充、相互协同，应该说对组织产生绩效，低绩效人力资源管理系统为什么低绩效呢，因为相互之间不协同，招聘的请专家来做，做了一个方案，可是推广的专家一走，推广之后还是按老办法做，花那么多钱请专家咨询，没有产生绩效，这个人力资源经理，本身还不行，还请专家来，专家来了花了钱最后没有效果，这个东西就没有形成一致。另一方面，在高绩效人力资源管理系统中，人力资源各种实践活动之间也是相互协调和匹配的，也就是外部的匹配和内部的匹配，高绩效系统里面是大系统和小系统之间以及各自内部之间相互协调，这样的人力资源管理系统促进组织实现高绩效。如果有一个环节出了问题，整个系统可能都不能成为高绩效。

高绩效系统怎样对组织产生作用？也就是说我们要了解它的作用和机制，高绩效人力资源管理系统主要的作用，它就是帮助组织实现人力资源系统和组织其他系统之间的契合。也就是说，实现以下的目标，人力资源和岗位之间要契合，人力资源和信息技术之间的契合，第三人力资源和组织战略、组织制度之间的契合，第四人力资源和外部环境、内部结构、内部文化之间的契合，人力资源个体与个体之间、群体与群体之间，以及个体与群体之间相互契合，如果说我们设计了一个人力资源系统，能够做到这些契合，人力资源管理系统在时间运用过程当中，它的作用发挥，它的功效受到很大的影响。

高绩效系统的作用主要概括为两点，一是外部契合和内部契合。外部契合主要是人力资源实践系统和组织战略系统之间的适应，以及人力资源系统和组织外部环境的适应。外部契合的观点特别关注组织的战略，我们国家最近也提出战略性人力资源管理，这是一个实践，基于高绩效系统的发展趋势，所以它强调组织战略对人力资源管理实践系统的导向作用。因为有了战略，人力资源管理各个实践环节之间，比如同招聘、培训、考核、薪酬设计到养老保险以及后面的退休，这些实践活动之间如果没有战略指导的话，相互之间会相互矛盾，不那么协调，有了战略导向，相互之间的协调就比较一致，所以为什么创造战略性人力资源完全。

人力资源实践的有效性直接以其组织战略情景的适应性衡量，做这件事情，搞招聘的专员，薪酬设计的专员，搞工作分析做得有没有小，关键是不是适应了战略情景，高绩效系统有一个量表，最近要和大学合作举办人力资源管理班，要强化和提升高绩效人力资源管理系统在实践当中的应用。

高绩效人力资源管理系统内部契合指的是说，人力资源管理各项实践活动的之间的协调与匹配，内部契合特别强调人力资源管理各种实践活动之间的互补性和协同性作用。在实践当中高绩效人力资源管理系统在追求内部契合与外部契合的过程中相互统一。即将组织的人力资源活动与组织的战略紧密结合起来，同时注意整合人力资源实践活动，实现战略、政策、制度与措施的四统一与协同作用。在一个企业也好，一个政府机构里面也好，我们现在往往是几层皮，有的时候是没有战略，如果有战略接下来是政策，接下来是制度，接下来我们的人力资源管理实践活动，包括招聘也好，考评也好，工作分析也好，养老保险也好，这都是人力资源实践活动，这样四个层次往往是四层皮，相互之间不匹配，在同一个层次里面相互矛盾，政策与政策之间矛盾，战略与战略之间矛盾，甚至说我们的制度与制度之间矛盾，最后人力资源实践活动实践与实践活动，这些矛盾导致人力资源管理低效。

人力资源管理领域大量的研究表明，高绩效的人力资源管理系统和组织之间实际上是存在着正相关。

但是高绩效人力资源管理系统并不是直接作用于组织绩效的，中间到底是什么变量，到底什么起作用，到底通过样的变量促进组织绩效的产生，这是一个黑箱并没有打开。所以说要分析高绩效人力资源管理系统组织作用的机制，我们要找到中介变量。

中介变量怎么找呢？要进行解剖，将高绩效的人力资源管理系统一个个解开，怎么解开呢？首先分析一下从人力的最低层次，把一个企业人力资源管理分成战略层面、制度层面、政策层面和我们的实践层面，从四个层面来看，我们的分析从最低层次实践层面开始进行分析。分析各个实践活动，也就是刚才所说的招聘、培训、考核、薪酬设计、奖惩活动，每一个活动所指向的目标是什么呢？影响了组织哪些要素，这些要素发生了什么样的变化，以及是怎样影响到组织的绩效。沿着这样的思路，我们分析一下人力资源管理系统当中所包含的各个实践活动。通过分析，我们发现了大多数高绩效的人力资源管理系统指向主要目标就是人力资源，说到底就是客体来讲，刚才刘会长提到，宏观、中观、微观，实际上微观的人力资源是什么？个人体内的人力资源，个人体内人力资源是什么呢？也就是KSAO，知识、技能、能力和品行，这些成为个体的人力资源。就课题来讲，也就是员工，员工里面有个体的，有整体，有群体的。所以说，员工这个要素是处于高绩效人力资源关系和组织之间关键的中介因素。

高绩效人力资源管理系统的员工具有多方面的影响作用，这些影响作用一是表现在设计的系统对员工的提升、工作效率，朝着组织目标方向努力。第二，使员工增加产出或者绩效，产生绩效超过实施高绩效HRM系统所形成的成本，员工带来的效益不能抵消实施的成本，人力资源管理系统本身就没有给组织带来绩效。这样实现组织绩效的提升，这是通过员工中介。

高绩效人力资源系统作用是两个维度：个体维度和群体维度。个体维度来讲，主要是个体的能力、动机、态度产生作用和影响。有些直接作用于员工的心理，有些作用于相对客观的技能，这些都是通过心理作用最后指导行为的改变。

比如说，现在在企业里面做的各种培训、岗位轮换，职业生涯设计，都是作为开发和培训实践活动，再一个甄选测评和面试评价中心技术，这些都是在甄选，这些活动实际上起什么作用，就是作用于员工的能力，通过这些使员工的能力得到提升。员工的能力提升实际上达成组织绩效提升的基础，把这个基础打好，工资设计采取技能工资、利润分享、绩效工资，以业绩为晋升标准，这些实践活动影响的是员工的工作动机，我们这些资源管理系统影响的是员工的工作动机。通过影响员工的工作动机，这些动机直接驱动员工产生，提升能力，改善绩效的意愿，动机产生意愿，解决员工改进工作动力的问题，这些活动主要起这个作用。

信息共享，比如知识管理，学习型社会，学习型个人、学习型组织，学习型组织其中很重要的任务就是信息共享、知识管理。我认识一个朋友，他对销售员管理有一个独特的做法，销售人员去谈判必须得带三个人去，为什么三个人去呢，所有客户的信息全要及时登记，这样做的目的是什么呢？他们以前吃了一个亏，只管结果，不管过程，只要把钱把东西卖出去了，把钱拿回来，我就给你大的奖励，这个人卖得越久，客户越多，可是越多，要价越高，你不给我就走了，一走所有资料带走，最后没招，只能给他高工资，这种就是信息共享。满意度调查，减少层级差异，抱怨处理机制等实践活动，实际上对员工个人的工作态度产生积极的影响。这些实践活动实际上提升个人员工的工作满意度，员工的满意度提高，能够促使员工积极地投入工作当中去，这实际上是组织绩效的保障，前面是基础、动力、保障，实际上这些都是通过人力资源管理实践进行的。

所以国外讲人力资源管理不像我们讲那么粗，我们就讲人力资源管理，参照国外文章里面老是提人力资源管理实践，开始我不理解，为什么讲人力资源管理实践呢？不讲人力资源管理呢，回来之后我最近写了一篇文章，人力资源管理模式，最近要发表。思考人力资源管理有四个层次，有战略层面、制度层面、政策层面和实践层面，实践层面就是在座的人，做得比较多，上面几个层面也涉及到。

除了对人力资源管理的个体作用，除了个体作用还对群体产生影响，对员工群体产生影响，主要是影响两个方面，整体性和协调性，整体性和协调性是不一样的。整体性强调成员对组织整体的认同和投入，而协调性强调群体之间的协作。人力资源管理系统到底是不是高绩效关键衡量一下群体之间对它的认同影响度怎么样，对它相互之间影响性怎么样，设计高绩效的人力资源管理系统重要任务就是探索如何管理和激励团队，如何更好地设计运用团队的工作方式，大部分高绩效人力资源管理实践活动实际上都是与团队有关系的。

建立自治工作团队，员工参与计划，跨部门的培训人力资源管理实践所产生的影响不同于对员工个人的影响，这些人力资源管理实践活动更多是在群体层面上发挥作用，组织的绩效开始有一个几年，部门的绩效、岗位的绩效、组织的绩效，岗位的绩效相加是不是部门绩效，部门的绩效相加是不是组织的绩效，从系统论的角度来说应该不完全，组织绩效的产生并不是单个员工个人绩效岗位绩效的加重，需要岗位与岗位之间，部门与部门之间，团队与团队之间相互协作、合作。这种协作、合作靠什么呢？主要靠人力资源管理战略，所以我们到企业搞咨询，我们首先是诊断，诊断就是了解从员工的个人到部门，到整个，你到底对这个战略层面、人力资源战略到底有没有，有的话了解到什么样的程度，有的话可能挂在墙上的，写在纸上的，具体在我们的行为当中，在我们的脑袋当中到底有多大的成分？所以我们诊断往往要了解这样一个过程。落实在行动上，深在脑袋里，战略产生实际的导向作用，否则的话是不发挥作用的。人力资源管理实践是直接提升员工群体内部的群体外部的协作性，促进各项工作之间的统一性和衔接性，从而减少或者减小全体员工内部活动之间的不协调性，提升组织内部的运转效率。我们的单位越大，相互之间的矛盾越多，矛盾越多，人力资源管理的任务就是减少不协调性，也就是说我们的和谐，增加和谐性。

针对员工群体人力资源管理实践活动，包括全面质量管理、管理参与等措施。这些活动作用，有些企业搞这些活动，人力资源管理功效体现在哪里，使各个部门增强整体意识，明确组织目标和自身所负的责任，在群体内部也促使员工形成整体意识和责任感，在招聘员工时，有时候我们要看三性：自信性、上进性、责任性。素质很多，但是我们最主要看这三性，如果说没有这三性，他即使进来，不会高效发挥，换句话说有了三性，其他的技能比较低，也能够在工作过程中不断地增加，所以这三性是招聘员工，尤其是高层次员工特别看重的。

我们实行这种人力资源管理的实践能够促使员工形成整体意识和责任感，能够明确自身工作对群体目标和组织目标的作用。人力资源管理实践活动确保了各个部门和各个工作团队的工作始终向着完成组织整体目标的方向进行。增强了群体的整体性，使员工共同形成合力，提升组织整体绩效。

上面我说的这些可以概括为下面这样一张图，高绩效人力资源管理系统是实践体现的，高绩效人力资源管理实践一、高绩效人力资源管理实践二、高绩效人力资源管理三，员工是个体性员工、群体性员工，个体性员工核心主要是员工的能力和员工的动机、员工的态度，群体性员工主要是整体性和协调性，我们搞实践活动，人力资源管理措施、人力资源管理工作关键五个要素有没有影响，如果有影响说明设计比较好，通过这样的影响产生最后的绩效，三产率、财务指标、人力资源管理系统的效率。

一般来讲大家看美国人力资源管理主要讲产产率指标，随着研究不断扩大，范围也不断扩大，在财务指标也成为我们的组织绩效系统核心指标。

随着平衡计分卡在我国的推广，毡靴性人力资源管理系统的出现，组织绩效概念也进一步得到扩大，内部学习、发展潜力、市场，人力资源管理系统本身运作效率当时没有考虑进去，即便是组织绩效来自于人力资源管理系统本身作用，人力资源管理系统本身的运作效率也就应该成为组织绩效当中一个核心指标。

根据Bailey和Merritt的观点，高绩效人力资源管理系统的结构由员工能力、员工激励和员工参与决策的机会三个部分组成。Appelbaum等提出AOM三个模式，员工能力、员工的动机和参与机会。也就是说任何组织要提高自己的绩效，必须改善这三个要素，如果这三个要素得不到改善，在你的人力资源系统得不到改善，你这个人力资源管理系统就不是高绩效人力资源管理系统。Huselid运用因素分析法对13高绩效人力资源管理系统活动进行了分析，找出两个因子，员工技能和组织结构和员工动机。

第三，高绩效系统怎样设计，什么是高绩效，第二高绩效是怎样发生作用，怎样设计？我们要设计的话首先明确它的标准，判断它的标准、结构是什么，按照这样的思路简单介绍一下。人力资源管理系统如果想改善组织绩效，必须具备三个要素，第一必须能够让员工具备相当的知识、技能和品性，第二必须能够激励员工发挥他们的知识、技能和品性。第三，必须有让员工积极主动地发挥作用的工作环境系统，以协助组织实现战略目标。我们设计人力资源管理高绩效系统，不能让任职者有缺陷，不能让人代替上岗，达到岗位要求、部门要求、组织要求，在这个系统运作过程当中不能发挥出来，招到的人看起来很优秀，实际上人力资本在他身上，不能转化为组织、部门、岗位所需要的绩效，这个系统还是不行。这个机制实现了第二点，第三点做不到的话，这个系统还不是高绩效的，必须让员工有一个积极主动的发挥，这样一个工作环境，有了这个工作环境使他知识、能力、品性持续发展，只满足第一点、第二点，人力资源管理系统只是能够满足当前组织的需要，但是不能保证整个组织未来发展的需要，保证组织未来发展需要，必须满足第三者，这就高绩效系统设计，必须满足这三个条件。

只有人力资源系统、技术系统和工作系统等三个方面条件同时具备，人力资源管理系统才能通过提高员工工作的意愿与实力而产生积极的工作效果，程维高绩效的人力资源管理系统。

我们在设计时，高绩效系统里面有来个技术系统，它的技术系统里面包括两个子系统，一是组织技术和工作系统技术，组织技术是指组织内部所包含直接在生产和运营中发挥作用的知识、技能、设备与设施，组织技术包括什么呢？包括硬件和软件两个方面，硬件指的是什么呢？硬件是指支持生产改进和效率提高的各种设备和技术，比如可以进一步挖掘潜力的机器设备、计算机软件系统、信息传递技术等。没有电脑，最好的程序设计一员没有机器设备，不能把人力资本转化为部门、岗位所需要的绩效。这些技术为员工提高生产效率、创造高绩效提供可能性和物质基础。

组织技术当中的软件指什么，组织的灵活性，这些技术保证组织能够有足够的空间和灵活性来容纳与促进高绩效的人力资源管理系统。比如组织的结构、组织的文化，有了高绩效人力资源管理系统之后组织文化不配套，组织结构不支持，组织的环境不支持，人力资源管理高绩效系统还是不能发挥它的作用。这些态度非常重要，看不见的组织特点决定了组织以及组织当中的团队和个人接受高绩效系统的程度，不接受的话，它是排异的话，高绩效系统也认可不了，同样影响高绩效系统的实施，设计高绩效系统设计时，一方面致力于把高绩效系统设计好，同时设计好支持系统、辅助系统，这是我们在整个设计时要考虑的问题。工作系统技术是指直接支持高绩效人力资源管理系统实施和运转的技术。人力资源管理系统的理论，管理者所掌握关于怎样实施高绩效人力资源管理的技能，员工说掌握的参与高绩效人力资源管理系统的技能，高绩效人力资源管理系统运转所需要的信息支持，比如说我们的员工个人的信息平台，我们的考评数据和绩效、我们的岗位分析产生的数据，如果这些东西没有的话，高绩效人力资源管理系统任何运转和效果都会受到很大的影响。高绩效人力资源管理系统测量方法和测量技术，这些技术主要是用于确保高绩效人力资源管理系统能够在组织内顺利实施和有效运转，这在设计时，核心和外围。

技术系统与工作系统是保证整个高绩效人力资源管理系统运转并且产生绩效的重要影响因素，是高绩效人力资源管理系统的支持子系统，技术系统制约了绩效增长的潜力，技术的状况决定了可以采纳人力资源管理实践活动的可选择范围，组织技术硬、软两方面的特点决定了高绩效人力资源管理实践对员工影响效果的时间与强度。如果我们有网络技术，比如我们的网络技术不但员工宿舍里面有，员工的工作空间休息场所有，员工活动场面里面有，这些场所都有网络系统，都能够把员工的要求和工作在这个系统里面，我们的员工提出的要求、延伸和空间增大了，时间也缩了，如果只是像饭店里面每天下午客人来之前开饭之前集中几分钟，大家一排，在那儿讲五分钟、十分钟，听就听到了，过后就没有了，组织技术如果是好的话，可以增强对员工影响的效果和时间与强度。技术条件也同样决定员工兴味索可能带来的结果集比如车间操作工人，有效行为的改进，我们通过培训，通过师徒制对他的指导，对工作行为进行改进，如果放在没有设备支持的工作场所，不可能带来生产效率的提高，更不用提财务指标。后面没有技术支持，不能转化为岗位、部门、组织做需要的计划，仍然不能给组织带来高绩效。技术条件为高绩效人力资源管理系统作用产生，具有非常重要的影响作用。

前面介绍了什么是高绩效的人力资源管理，在美国大概有近二十年的研究历史，但是对我们国家，我们国家有一两篇文章谈到这个问题，对于我本人来讲，都还是刚刚接触，这是我们未来发展的方向。我想对我刚才讲的进行一个总结。

第一，什么是高绩效管理系统？高绩效人力资源管理系统是我们建立在人力资源技术与工作三个子系统的一种管理系统，也就是说高绩效人力自己管理系统就是管理系统，这种管理系统实际上是在组织战略到乡下，保持着和外部环境、和内部因素的高度一致性与协调性。高绩效人力资源管理系统，是有许多人力资源管理实践构成，看得见的、摸得着的就是人力资源管理实践组成，直接对员工个人和群体的态度与行为产生影响，从而影响员工的工作产出，进而影响到组织绩效改变。

第二，高绩效人力资源管理系统是如何帮助组织提升绩效的，高绩效人力资源管理系统，对员工能够产生多方面的影响，包括影响个人的能力、动机和态度，以及影响群体层面的整体性和协调性。每一项高绩效人力资源管理施加，都可能对两个维度，五个因素中的一个产生主导作用，其他是辐射作用。尽管主导的作用是唯一的，但这并不代表一项人力资源管理措施只对一个因素有作用，实践中可能出现一对多的作用现象。主导作用只有一个，辐射作用有多个。

第三，如何设计高绩效人力资源管理系统？只有当人力资源管理系统、技术系统和工作系统三个系统同时存在，人力资源管理管理系统才能够通过员工的工作意愿与实力而产生积极的工作效果，程维高绩效的人力资源管理系统。我们设计好了人力资源管理系统之后，是不是程维高绩效，一定要在这三个子系统同时具备，人力资源管理系统、技术系统、工作系统，这三个系统都要存在，否则的话高绩效设计好了也是无用的，也就是说请了咨询专家给你设计了高绩效的人力资源管理系统，仍然不能给你组织带来绩效。技术系统，包括组织技术和工作系统技术两个方面，对于高绩效人力资源管理系统具有重要的影响。做完人力资源管理就做ERP，我们给企业做优化系统，人力资源管理每个企业都存在的，作为咨询专家我们给你做就做优化，水平好优化水平高一点，水平低就优化水平低一点，我们做优化研究。接着就是ERP技术系统支持，整体效果产生好一些。人力资源系统技术系统、与工作系统应该说是高技术人力资源管理系统发挥作用于产生效果的三个关键支持系统，所以说这三个支持系统同时取得。

高绩效人力资源管理系统的设计必须具备三个要素：必须让员工具备相当的知识、技能和品性。第二，必须能够激励员工发挥他们的知识、技能和品行，必须让他们能够现在发挥，将来也能够发挥，有一个非常好的环境，这样才能保证组织目标实现，再一个改善组织的绩效。
谢谢各位专家与同人。

主持人：

感谢肖教授给我们阐述高绩效人力资源管理管理，在实践中的应用，给我们大家很好的启迪，再次感谢向肖教授表示感谢。

今天下午的报告会结束。

2006-08-27 18:23:00 网易财经

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